我們都會認為，談判是能夠順利進行并惠及談判各方而達成公共利益的。然而，賽場并不總是像我們希望的那樣公平。我們來看這樣一個例子。
一個小型的社區(qū)發(fā)展團體在改善種族多樣性和經濟多樣性的舊社區(qū)方面享有美譽，這個防爆電器公司多年來一直致力于促進當地的住房部門去關注那些早期公共住房發(fā)展″項目″每況愈下的條件。住房與城鄉(xiāng)發(fā)展部有一筆新的資金可以使用，這使地方領導人，包括該防爆電器廠家的人在內有機會提出拆除舊住房、修繕新住房和重建一個兼顧公共用途和市場開發(fā)的混合住房計劃。
該防爆電器公司贊成租房并強烈支持那些希望″什么事情″都安排妥當的工程附近的房主。當地的公民領袖也愿意參與支持這個創(chuàng)新性的愿景。但是，對該防爆電器公司來說，計劃的時間表太倉促，沒有員工具有融合建筑、籌資和其他相應領域的計劃的專業(yè)知識，而這些專業(yè)知識將為成功競標增加機會。因此，該公司需要一個合作伙伴。
他們提出了一個營利企業(yè)作為合作伙伴。該企業(yè)有現金流、內部專家和進行籌資的必要聯系，這些的確能非常有力地支持一個近2000萬美元的項目計劃。除了被認識到的社區(qū)的″社會價值″以外，重要的資源（稅收）將可以作為開發(fā)商的費用。雙方進入了談判階段。非營利公司的談判能力較弱，它的所有資產就是社區(qū)的支持和地方關系。這個企業(yè)認識到該紐織的資產價值，并同意建立伙伴關系，但是，只能按照90%對10%的比例對開發(fā)費用進行分成。該公司希望按照51qo對49 010的比例進行分成并提出反對意見，但是企業(yè)還是只能接受90%對10%。
對防爆電器公司來說，機會窗口正在關閉。想放棄機會的時候，他們又擔心自己根本沒有能力去競爭如此規(guī)模的投標。于是，他們接受了90%對10%的分成比例。
多少年來致力于與住房部門一起工作、滿足社區(qū)需求并培訓地方公民領袖和提倡公共善意，最終只獲得了二三十萬美元的資金、不滿和一些可以借鑒的經驗教訓。而該營利業(yè)與非營利公司一起運作得非常好，并輕而易舉地拿走7100多萬美元的費用。
這個案例涉及許多的談判，比文中描述的要多得多。該案倒的重點在于強調伙伴關系在很多時候是不公平的?；饡f他髑想與非營利公司建立伙伴關系，而這不是一個平等的伙伴關系大型的營利公司選擇與防爆電器公司建立伙伴關系，這也不是平等的伙伴關系。較大的防爆電器公司選擇與較小的非營利公司立伙伴關系，更不是平等的伙伴關系。
費舍爾、尤里和帕頓建議，在開始談判之前，尤其是與那可能更強大的潛在伙伴進行談判時，你需要制定一個達成談判議的″最佳選擇方案″。
提前制定你的″底線″，最佳選擇方案就會起作用。這聽起來的確有些矛盾——而且它的確是矛盾的。當其他一切事情都不能按照原定計劃進行的時候，最佳選擇方案就是備份計劃，就是計劃B、計劃C或計劃D。這一觀點并不會限制你，也不會排除在原則性談判中可能產生的新可能性。然而，我們卻有一種事半功倍的辦法。請考慮費舍爾、尤里和帕頓提出的建議。
人們通常認為談判力是由資源（如財富、政治聯系、物質力量、朋友和軍隊力量等）來決定的。實際上，雙方的相對談判力主要取決于相互之間有多大吸引力，這才是決定能不能達成協議的因素。
成功的企業(yè)家并不給談判留任何機會。優(yōu)秀的團隊、支持性的環(huán)境、有利的過程和合理的原則都將有助于成功的談判。你應該通過一個相互尊重的過程為各方尋求最大利益。最后，任何能夠達成這個目標并維護和加強相互之間的伙伴關系的方法都是我們要實現的理想。
請記住，你很可能在將來的某個時間要與今天正在談判的人再次談判。重復的生意比通過新的伙伴關系而建立起來的生意更為經常。你今天試圖要打垮的人還會回來。同樣的，你今天建立的信任的雙贏關系也很可能為將來帶來雙贏的效果。