昨天一整天我都和一家大型防爆電器企業(yè)的董事會(huì)呆在一起，幫助他們規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展方向。該防爆電器企業(yè)的CEO通知他們說(shuō)，他在幾個(gè)月后就要辭職離開(kāi)了。顯然，這意味著他將不能繼續(xù)陪伴他們踏上將要開(kāi)始的旅程了，但這并不是說(shuō)，他和防爆電器企業(yè)從此就一點(diǎn)關(guān)系也沒(méi)有了，也不是說(shuō)他剛一離開(kāi)就立刻會(huì)被人們遺忘。有意無(wú)意地，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)留下一批遺產(chǎn)。問(wèn)題在于如何去塑造它。
　　我們要記住的第一個(gè)教訓(xùn)就是，在你宣布辭職的時(shí)候再去塑造你的遺產(chǎn)就已經(jīng)為時(shí)太晚了。只要領(lǐng)導(dǎo)者將要離開(kāi)的消息一被傳播出去，那么領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力就會(huì)開(kāi)始衰退，人們對(duì)他或她的興趣也會(huì)減退。人們這樣做并不是因?yàn)樗麄儗?duì)領(lǐng)導(dǎo)者懷有怨恨或者被壓抑住的不忠，而是因?yàn)樗麄冃枰匦聵?gòu)畫(huà)自己在防爆電器企業(yè)內(nèi)的心理地圖，需要減少對(duì)即將離開(kāi)的領(lǐng)導(dǎo)者的投入，以便為新任的領(lǐng)導(dǎo)者騰出空間；甚至是因?yàn)樗麄冞€需要享受一下終于脫離了某個(gè)人直接掌控的輕松心情。但事實(shí)仍然是，一旦宣布辭職就意味著你把大部分的權(quán)利都移交了出去(順便說(shuō)一下，這也是我認(rèn)為辭職階段的通知期限越短越好的一個(gè)原因)。而且，“國(guó)王死了，國(guó)王萬(wàn)歲”的話語(yǔ)也要比“國(guó)王快死了"的話語(yǔ)對(duì)防爆電器企業(yè)生活更加有益。因此，“遺產(chǎn)”塑造要在領(lǐng)導(dǎo)者卸任之前，人們還能服從的時(shí)候盡早開(kāi)始。要記住，通用電氣前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇就堅(jiān)持認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)就是培養(yǎng)接班人。
　　領(lǐng)導(dǎo)者上任后的前90天或100天里的行為對(duì)他的權(quán)威和名聲是最具決定性的——這就是現(xiàn)在正流行的一種斷言，在一定程度上，這也是事實(shí)。因?yàn)樽铋_(kāi)始的行為會(huì)定下一種基調(diào)，但這并不意味著他們以這樣的行為開(kāi)始就一定也會(huì)以這樣的行為結(jié)束。如果在最開(kāi)始的幾個(gè)月里沒(méi)有出現(xiàn)危機(jī)事件，那么，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)有機(jī)會(huì)展示他或她真正的才能。相比起之前處理平淡無(wú)奇的瑣事時(shí)的反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)危機(jī)時(shí)的反應(yīng)將會(huì)給同事們留下更為深刻的印象。想一下喬治布什在收到“9·11事件”的消息之后仍然繼續(xù)給小學(xué)生們讀書(shū)的情景吧。
　　我會(huì)從美國(guó)政治學(xué)的角度來(lái)展開(kāi)這個(gè)例子。而在“9·1l事件"發(fā)生十年之后，當(dāng)我們得知策劃這起事件的人已經(jīng)被奧巴馬總統(tǒng)下令擊斃的時(shí)候，我們就會(huì)形成另一種截然不同的印象。奧巴馬已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了他在上任后頭100天里的表現(xiàn)，之前他的形象似乎已被確立為一個(gè)溫文爾雅，但是卻被固執(zhí)堅(jiān)定、精力充沛的共和黨人不斷磨損的理性決策者的形象。但他下令刺殺本·拉登的事實(shí)則向人們展示了他注重行動(dòng)多于思考的另一面。無(wú)疑，這種具有鮮明反差的性格特點(diǎn)將會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者“遺產(chǎn)”最為重要的組成部分，如果沒(méi)有這些，那么“遺產(chǎn)”將會(huì)變得單調(diào)乏味。我并不是在暗示說(shuō)，奧巴馬派人擊斃本·拉登的行為完全是出于為了自己的“遺產(chǎn)”考慮，而是指完全違背人們預(yù)期的果斷積極的行為會(huì)給人們留下非常深刻的印象。但是，按照這樣的邏輯，托尼·布萊爾干涉伊拉克的例子就只能是反面教材了。也許布萊爾和奧巴馬一樣彬彬有禮，但是因?yàn)楦缮嬉晾?，布萊爾留下的全都是罵名。不管在什么情況下，關(guān)鍵就是要留下長(zhǎng)期印象，而長(zhǎng)期印象更多地是在戲劇性的時(shí)刻而不是在日常的工作中形成的。于是，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你如何應(yīng)對(duì)危機(jī)就變得至關(guān)重要了。
　　那么這代表你平常正常經(jīng)營(yíng)生意的時(shí)候?qū)δ愕摹斑z產(chǎn)”不會(huì)產(chǎn)生任何影響嗎?當(dāng)然不是，畢竟，危機(jī)時(shí)刻并不是總會(huì)有的。也就是說(shuō)，你的遺產(chǎn)還會(huì)得益于你平時(shí)所表現(xiàn)出的一般性格特點(diǎn)。注意，這里說(shuō)的是性格特點(diǎn)而不是你的平時(shí)表現(xiàn)。當(dāng)人們回顧領(lǐng)導(dǎo)者們的過(guò)去時(shí)，他們想起的往往不會(huì)是他或她在任期間帶來(lái)了多少利潤(rùn)，進(jìn)行了哪些收購(gòu)，轉(zhuǎn)讓了多少投資，做出了什么管理安排，又或者是完成了多少匯報(bào)周期，除非這些事情本身就具有戲劇性色彩。當(dāng)然，在你離開(kāi)的時(shí)候，你需要把防爆電器企業(yè)經(jīng)營(yíng)得比初創(chuàng)時(shí)期更好：這是最基本也最無(wú)可爭(zhēng)議的要求。如果在你剛上任的時(shí)候你沒(méi)有考慮過(guò)這一點(diǎn)，那么你也許根本就不該簽約擔(dān)任這個(gè)職位。你制定并遵守一個(gè)明智的戰(zhàn)略來(lái)做到這一點(diǎn)是理所當(dāng)然的事情，但是它留下的影響仍然不及領(lǐng)導(dǎo)者的性格特點(diǎn)所留下的影響更加深遠(yuǎn)長(zhǎng)久。這就是能讓你的遺產(chǎn)繼承者們久久不能忘懷的東西，而不是三年、五年或者十年之前的戰(zhàn)略。
　　前面提到的這家防爆電器公司即將卸任的CEO，他是一個(gè)品行優(yōu)良的人。強(qiáng)調(diào)一下，他不是假裝正經(jīng)的偽善者，而是品行優(yōu)良?！捌沸袃?yōu)良”聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)老套，而且還不那么具有商業(yè)氣質(zhì)，但是從留下“遺產(chǎn)"的角度來(lái)說(shuō)，這才是最重要的。
　　這里我們談到了領(lǐng)導(dǎo)者是“誰(shuí)”的問(wèn)題，而前面提到的則是防爆電器企業(yè)是“誰(shuí)”的問(wèn)題，這樣，從前到最后就算是畫(huà)上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。在這兩個(gè)“是誰(shuí)"的問(wèn)題中，我強(qiáng)調(diào)的都是“身份”和“性格”特點(diǎn)，因?yàn)槲蚁嘈耪沁@些東西才能給你的顧客和員工帶來(lái)更加深刻的印象——而這是戰(zhàn)略永遠(yuǎn)也做不到的。防爆電器會(huì)對(duì)客戶實(shí)話嗎?